tratto da worldofdirectselling
Nel settore della vendita diretta, fusioni e acquisizioni non comportano soltanto il trasferimento di marchi, prodotti e attività commerciali. In ogni operazione vengono coinvolte anche reti di incaricati indipendenti, sistemi di remunerazione, piattaforme tecnologiche, relazioni consolidate con i clienti e identità aziendali costruite nel corso degli anni.
Per questa ragione, le operazioni di M&A nel direct selling presentano caratteristiche particolari. La capacità di generare economie di scala deve essere accompagnata dalla tutela della continuità commerciale e dalla corretta integrazione delle diverse comunità di vendita. La storia del settore mostra infatti acquisizioni durature, tentativi mai conclusi e operazioni successivamente seguite da cessioni o riorganizzazioni.
Amway e Nutrilite: l’integrazione che ha costruito un’area strategica
Il rapporto tra Amway e Nutrilite rappresenta uno dei casi più significativi nella storia della vendita diretta. Prima di fondare Amway nel 1959, Rich DeVos e Jay Van Andel avevano maturato esperienza come distributori Nutrilite, entrando così in contatto con un sistema che prevedeva compensi collegati sia alle vendite personali sia all’attività sviluppata dalla rete.
A partire dal 1972, Amway avviò l’acquisizione di Nutrilite, integrando progressivamente il marchio nella propria organizzazione. L’operazione permise di unire la struttura distributiva internazionale di Amway con l’esperienza di Nutrilite nel campo degli integratori e della nutrizione.
Il peso strategico di questa integrazione è ancora visibile. Nel 2025 Amway ha dichiarato vendite globali pari a 7,3 miliardi di dollari e ha indicato la nutrizione come il 64% del proprio portafoglio prodotti. Il caso dimostra come un’acquisizione possa trasformarsi, nel tempo, in uno dei principali pilastri dell’identità commerciale dell’acquirente.
Avon, il marchio al centro di numerosi tentativi di acquisizione
Poche aziende della vendita diretta sono state corteggiate quanto Avon. Nel 1989 arrivarono due iniziative separate da parte di Amway e Mary Kay, entrambe interessate a ottenere una posizione più forte nel mercato internazionale della cosmetica.
Amway formulò una proposta da circa 2,1 miliardi di dollari. Una combinazione tra le due aziende avrebbe potuto produrre economie di scala e facilitare l’accesso ai mercati esteri di Avon, con particolare attenzione all’America Latina. Il consiglio di amministrazione di Avon respinse tuttavia l’offerta e, dopo pochi giorni, Amway decise di ritirarla.
Nello stesso periodo anche Mary Kay tentò di avvicinarsi ad Avon. La notevole differenza dimensionale tra le due imprese contribuì al mancato accordo. Dopo il rifiuto iniziale, Mary Kay partecipò a una coalizione di investitori che arrivò a detenere una quota significativa del capitale di Avon. La successiva controversia giudiziaria limitò ulteriori acquisti di azioni e, nel 1991, Mary Kay abbandonò l’iniziativa.
Un nuovo tentativo arrivò nel 2012 da Coty. Il gruppo cosmetico presentò inizialmente una proposta vicina ai 10 miliardi di dollari, con un premio rilevante rispetto alla quotazione di Avon. In assenza dell’apertura di un negoziato, l’offerta venne portata a circa 10,7 miliardi. Anche questa operazione non si concretizzò e Coty ritirò la proposta dopo il mancato avvio delle trattative entro il termine stabilito.
La separazione delle attività Avon in Nord America
Nel 2015 la società di investimento Cerberus Capital Management concluse un accordo più articolato. L’operazione prevedeva un investimento di 435 milioni di dollari nella capogruppo Avon e il pagamento di 170 milioni per ottenere circa l’80% delle attività nordamericane, comprendenti Stati Uniti, Canada e Porto Rico.
Da questa riorganizzazione nacque una società separata, inizialmente denominata New Avon e controllata da Cerberus. L’operazione aveva un valore complessivo dichiarato di 605 milioni di dollari.
Nel 2019 New Avon venne ceduta alla società sudcoreana LG Household & Health Care per 125 milioni di dollari. Il passaggio mostrò come un’attività separata dalla propria casa madre potesse diventare uno strumento per l’ingresso di un nuovo operatore geografico nel mercato nordamericano della vendita diretta.
Natura e la creazione di un gruppo internazionale della bellezza
Il percorso di Avon tornò a incrociare quello di un grande gruppo cosmetico nel 2019, quando Natura annunciò l’accordo per l’acquisizione. L’operazione, completata nel gennaio 2020, attribuiva ad Avon un valore d’impresa di circa 3,7 miliardi di dollari, considerando anche il debito.
L’acquisizione faceva parte di un processo di espansione già avviato da Natura. Nel 2012 il gruppo brasiliano aveva acquistato il 65% di Aesop per circa 68 milioni di dollari australiani. Nel 2017 era stato raggiunto l’accordo per rilevare The Body Shop da L’Oréal, con un valore d’impresa di circa un miliardo di euro.
Con Natura, Avon, Aesop e The Body Shop riunite nella stessa organizzazione, venne costituito uno dei più importanti gruppi internazionali dedicati alla bellezza e alla cura personale. Negli anni successivi, tuttavia, la strategia venne modificata. Aesop fu venduta a L’Oréal nel 2023 per 2,525 miliardi di dollari, mentre The Body Shop venne ceduta nello stesso anno con un valore d’impresa indicato in 207 milioni di sterline.
Il successivo progetto di cessione di Avon International a Regent, con il mantenimento delle attività Avon in America Latina, ha confermato il progressivo ritorno di Natura verso una struttura maggiormente concentrata sui propri mercati principali.
Groupe Rocher tra Stanhome e Arbonne
Un’altra strategia di espansione internazionale è stata sviluppata da Groupe Rocher. Nel 1997 l’azienda francese acquistò per 68 milioni di dollari le attività di vendita diretta di Stanhome in Francia, Italia, Spagna, Messico, Colombia e Venezuela. Stanhome generava allora vendite annuali per circa 225 milioni di dollari, mentre il fatturato di Yves Rocher si collocava intorno a 1,2 miliardi.
Circa vent’anni dopo, nel 2018, Groupe Rocher acquisì Arbonne. Al momento dell’operazione, la società disponeva di un’attività internazionale con ricavi superiori a 550 milioni di dollari, circa 800 dipendenti e oltre 250.000 consulenti indipendenti attivi. L’acquisizione consentì al gruppo francese di rafforzare la propria presenza nei mercati nordamericani e nel segmento del benessere.
Berkshire Hathaway entra nella vendita diretta
Nel 2002 anche Berkshire Hathaway, la holding guidata da Warren Buffett, entrò nel settore attraverso l’acquisizione di The Pampered Chef dalla fondatrice Doris Christopher e dalla sua famiglia.
L’azienda, specializzata in utensili e prodotti per la cucina venduti attraverso dimostrazioni e consulenti indipendenti, venne considerata compatibile con il modello di Berkshire: marchio riconoscibile, gestione autonoma e relazioni consolidate con la rete commerciale. L’operazione mostrò come la vendita diretta potesse attrarre anche investitori esterni al settore, interessati non soltanto ai prodotti ma anche alla capacità distributiva delle comunità di incaricati.
Vorwerk e Tupperware oltre i rispettivi mercati tradizionali
L’acquisizione può essere utilizzata anche per entrare in una categoria merceologica distante dal proprio settore storico. Un esempio è rappresentato da Vorwerk, gruppo tedesco conosciuto soprattutto per gli elettrodomestici, che nel 2004 acquisì JAFRA, società statunitense di cosmetici distribuiti mediante vendita diretta.
Una strategia analoga venne adottata da Tupperware. Nel 2005 il gruppo, tradizionalmente associato ai contenitori per alimenti, acquistò da Sara Lee le attività internazionali di vendita diretta dedicate alla bellezza e alla cura personale. Il corrispettivo annunciato fu di 557 milioni di dollari in contanti.
Nel perimetro dell’operazione rientravano marchi come Avroy Shlain, House of Fuller e Nutrimetics, particolarmente presenti in America Latina, Asia, Africa e Oceania. Tra il 2021 e il 2022 queste attività vennero successivamente cedute, segnalando una nuova concentrazione di Tupperware sul proprio business principale.
Le esperienze di Avon con Silpada e di Coty con Younique
Non tutte le acquisizioni mantengono nel tempo i risultati inizialmente previsti. Nel 2010 Avon acquistò Silpada Designs, operatore specializzato nella vendita diretta di gioielli in argento, attraverso un pagamento iniziale di circa 650 milioni di dollari. L’obiettivo era ampliare il portafoglio oltre la cosmetica e utilizzare la rete Avon per sostenere lo sviluppo internazionale del marchio. Silpada venne tuttavia ceduta nel 2013.
Un percorso ancora più breve riguardò Coty e Younique. Nel 2017 Coty acquistò il 60% della società per circa 600 milioni di dollari, attribuendole una valutazione complessiva vicina a un miliardo. I fondatori conservarono il restante 40%.
Younique offriva a Coty una piattaforma di social selling orientata ai dispositivi mobili e una rete di circa 200.000 presenter. Nel 2019, appena due anni dopo, venne annunciata la separazione consensuale. Coty trasferì la propria partecipazione agli azionisti di minoranza e completò la cessione nel settembre dello stesso anno.
Betterware, JAFRA e il rilancio delle attività Tupperware in America Latina
Nel 2022 Betterware de México acquistò da Vorwerk le attività di JAFRA negli Stati Uniti e in Messico. Il prezzo complessivo fu di 255 milioni di dollari, finanziati attraverso 225 milioni di nuovo debito e 30 milioni provenienti dalle disponibilità dell’acquirente.
Dopo aver assunto il nome BeFra, il gruppo annunciò nel 2026 l’acquisizione delle attività operative di Tupperware in America Latina, concentrate principalmente in Messico e Brasile. Il valore complessivo dell’operazione fu pari a 250 milioni di dollari e comprese una licenza esclusiva, perpetua e senza royalty per l’utilizzo del marchio Tupperware nella regione.
Al completamento, il corrispettivo risultava composto da 215 milioni di dollari in contanti, finanziati attraverso debito, e da 35 milioni in azioni BeFra. L’operazione ha riunito sotto lo stesso gruppo tre marchi con una forte tradizione nella vendita diretta latinoamericana: Betterware, JAFRA e Tupperware.
La strategia di consolidamento sviluppata da Zinzino
Negli ultimi anni Zinzino si è distinta per una successione di acquisizioni, trasferimenti di asset e accordi rivolti soprattutto ai settori della nutrizione e del benessere.
Il percorso ha incluso VMA Life nel 2020, Enhanzz nel 2022 e gli asset di Xelliss nel 2024. Nel 2025 sono state integrate diverse reti e attività, tra cui Zurvita, Valentus Global, Ecosystem, Bodē Pro e Truvy. L’espansione è proseguita nel 2026 con Sanki e con la conclusione dell’operazione relativa a It Works!.
Una formula differente è stata utilizzata con ACN. Nel 2024 venne conclusa una partnership strategica per l’Europa, attraverso la quale Zinzino ottenne gratuitamente i diritti sul database europeo dei distributori di ACN e ne avviò l’integrazione nella propria piattaforma tecnologica. ACN effettuò inoltre un investimento azionario di circa 10,4 milioni di corone svedesi in Zinzino.
Questa strategia evidenzia una tendenza recente del settore: anziché acquistare necessariamente un’intera società, può essere rilevata la parte considerata più utile, come la rete distributiva, il database clienti, le scorte, la proprietà intellettuale o specifiche linee di prodotto.
Perché le acquisizioni nel direct selling sono particolarmente complesse
Nel direct selling il valore di un’impresa non risiede soltanto nel fatturato o nei marchi registrati. Una parte essenziale è rappresentata dalle persone che animano la rete commerciale e dalla fiducia sviluppata nei confronti dell’azienda.
L’integrazione richiede quindi di gestire numerosi elementi:
- compatibilità tra i piani di remunerazione;
- continuità dei compensi e delle qualifiche;
- sovrapposizione delle reti nei diversi mercati;
- migrazione dei dati e delle piattaforme digitali;
- disponibilità dei prodotti durante la transizione;
- adeguamento alle normative dei singoli Paesi;
- tutela dell’identità e della cultura aziendale.
Quando questi aspetti non vengono affrontati correttamente, il rischio è quello di perdere incaricati, clienti e competenze proprio durante la fase in cui dovrebbero manifestarsi le sinergie dell’operazione.
La storia delle acquisizioni nella vendita diretta mostra pertanto che le dimensioni economiche, pur essendo importanti, non sono sufficienti a determinare il successo. Le operazioni più solide risultano quelle in cui viene preservata la fiducia delle reti coinvolte e viene definita con chiarezza la funzione di ciascun marchio all’interno del nuovo gruppo.
In questo settore non si acquisisce soltanto un’azienda: si assume la responsabilità di governare una comunità commerciale.